プロジェクトを成功させるために最も重要なのは人（管理者、メンバー）です。計画を立てるのも実行するのもリスク管理をするのも全て人です。そこでプロジェクトを構成する人々の心理的な観点からプロジェクト管理の考え方を述べます。
管理者には大きく分けて２つのタイプが有ります。１つはやり方を含めて何から何までメンバーに細かく指示するタイプ。もう１つは、メンバーのやる気を高めて自主性にまかせるタイプ。筆者は、自主性にまかせるタイプの管理者によるプロジェクト管理をおすすめします。なぜなら全ての指示が的確にできる人は非常に少ないですし、自主性にまかせる管理者の何倍も仕事をする必要が有り、管理出来るメンバーの数もせいぜい２，３人が限度となってしまうからです。 小規模プロジェクトでは可能でも、中規模以上のプロジェクトに何人もアサインする事は現実的では有りません。これ以降では、自主性に任せるタイプの管理者をアサインする前提で話をすすめます。
経験的に１管理者当たり５人程度までが良い。それ以上の人数を管理すると目が行き届かなくなり、問題に気づくのが遅れたり、メンバーが疎外感を感じてモチベーションが下がり、仕事の効率が落ちていきます。ＰＭからメンバーまで役割別に見ると、プロジェクトの実行は技術項目と管理項目に分けられます。技術が得意な人と管理が得意な人に大きく分類できる。両方得意な人ももちろんいるが、プロジェクト実行上、力を入れる分野を分けた方が良い。効率的に仕事をする為には、何をいつまで実行するかをプロジェクト全員が認識する事が最も重要です。そのためには、タイムリーで頻繁な管理者からの説明とメンバーからの報告が重要です。プロジェクト構成員の総人数で小規模・中規模・大規模に分けた時の構成案を規模別プロジェクト構成例に示す。おおむね１０人以内の小規模プロジェクトでは、メンバーが５人までならＰＭが１人、５人以上ではＰＬ（サブＰＭ）をつける。ＰＭが管理タイプの場合には、ＰＬはできれば技術タイプが良い。ＰＭが技術タイプならばＰＬは管理タイプが良い。１０人を超えて１００人以内の中規模プロジェクトでは、ＰＭ１人、サブＰＭ１人、メンバーは５人毎にＰＬを１人つける。ＰＭとサブＰＭの関係は、小規模プロジェクトと同様に、管理タイプと技術タイプで補完しあうと良い。１００人を超える大規模プロジェクトの場合にもメンバー５人毎にＴＬを５ＴＬ毎にＰＬをつけると良い。またＰＭとサブＰＭだけでは管理する事が多すぎて難しいのでＰＭＯチームをアサインすると良い。
規模 |
職種 |
適性 |
必要人数 |
適正世代 |
適用 |
| 小規模 | （１０人以内） | ||||
ＰＭ |
管理（技術） | １人 | ３０代（リーダー） | ||
| ＰＬ（サブＰＭ） | 技術（管理） | １人（規模５人超） | ２０代後半（リーダー手前）または３０代（リーダー） | ＰＭが技術系の場合は管理系をアサイン |
|
| メンバー | 技術 | 複数 | ２０代（若手） | ||
| ３０代（スペシャリスト） | |||||
| ４０代（スペシャリスト） | |||||
| 中規模 | （１０人以上１００人以内） | ||||
| ＰＭ | 管理（技術） | １人 | ４０代（マネージャ） | ||
| サブＰＭ | 技術（管理） | １人 | ５０代（ベテラン）または４０代（マネージャ） | ＰＭが技術系の場合は管理系をアサイン | |
| ＰＬ | 技術・管理 | 複数 | ３０代（リーダー） | ||
| メンバー | 技術 | ＰＬ毎に複数 | ２０代（若手） | ||
| ３０代（スペシャリスト） | |||||
| ４０代（スペシャリスト） | |||||
| 大規模 | （１００人以上） | ||||
| ＰＭ | 管理（技術） | １人 | ４０代（マネージャ）または５０代（ベテラン） | ||
| サブＰＭ | 技術（管理） | １人 | ５０代（ベテラン）または４０代（マネージャ） | ＰＭが技術系の場合は管理系をアサイン | |
| ＰＭＯ | 管理 | 複数 | １つのチーム | 場合によってはスペシャリストをアドバイザーとしてアサイン | |
| ＰＬ | 管理・技術 | 複数 | ４０代（マネージャ）または３０代（リーダー） | ||
| ＴＬ | 技術 | ＰＬ毎に複数 | ３０代（リーダー） | ||
| メンバー | 技術 | ＴＬ毎に複数 | ２０代（若手） | ||
| ３０代（スペシャリスト） | |||||
| ４０代（スペシャリスト） | |||||
略称 |
職種 |
役割 |
管理範囲 |
適用 |
| メンバー | メンバー | 課題の実行、管理者への報告（課題、進捗等） | ||
| ＴＬ | チームリーダー | メンバーの管理、メンバーへの課題の割り振り、チームの技術課題の解決、方向性の決定、ＰＬへの報告 | メンバー５人まで | メンバーが５人を超えるときはサブＴＬをつける |
| サブＴＬ | ＴＬの補佐 | メンバー５人まで | ||
| ＰＬ | プロジェクトリーダー | ５ＴＬまで | ５人を超えるときはサブＰＬをつける | |
| サブＰＬ | ＰＬの補佐 | ５ＴＬまで | ||
| ＰＭ | プロジェクトマネージャ | ＰＬへの課題の割り振り、プロジェクトの方向性の決定、プロジェクトユーザへの説明、プロジェクトオーナへの説明、プロジェクト課題の解決 | ５ＰＬまで | 中規模以上はサブＰＭをつける |
| サブＰＭ | ＰＭの補佐 | ５ＰＬまで | ||
| ＰＭ補佐 | ＰＭの補佐 | ５ＰＬまで | 全体で５ＰＬ以上の時 |
ＴｏＤｏリストを作成する事によって、なにをいつまでやらなければならないか。また実行に当たっての課題が明らかになります。ＴｏＤｏリストは各自終業時５分または翌日の始業時５分で作成し提出してもらいます。項目の単位は、成果が出やすいようになるべく細かい単位にすると効果的です。各メンバーがいつまで何をやらなければならないか。またどんな課題を抱えているかを自覚してもらうとともに、他のメンバーの状況を知る事ができます。ＴＬクラスのＴｏＤｏリストを若いメンバーが見る事で、仕事のやり方や報告の仕方がわかってきます。このＴｏＤｏリストの更新が滞ってきたらプロジェクトがデスマーチ気味になっています。すぐに対処しましょう。このＴｏＤｏリストから工程管理表と課題管理表を作成し、進捗管理、問題（課題）管理を行います。管理者は別途、要員管理表を作成します。また変更管理表を作成して変更管理を行います。管理表の内容は各種管理表参照。
その他リスクマネージメントも必要ですが、別の機会に論じます。
管理種別 |
作成者 |
種類 |
内容 |
適用 |
工程管理 問題(課題）管理 |
メンバー | ToDoリスト | 終業時５分または翌日の始業時５分で更新する。 | |
| いつまでに | ||||
| 何をやるか（成果物） | ||||
| 実行に当たっての課題 | ||||
課題はいつまでに解決するか |
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| 課題は誰が解決するか | ||||
| 課題の解決状況 | 未実施、実行中、完了 | |||
| 実行状況 | 未実施、実行中、完了 | |||
| 管理者 | ToDoリスト | メンバーToDoリストと同様 | 昼までにメンバーのToDoリストを統合する | |
| 課題管理表 | ToDoリストから課題を抜き出して統合したもの | |||
| 工程管理表 | ToDoリストから工程を抜き出して統合したもの | |||
| 要員管理表 | 割り当て済み、未割り当て成果物の要員別予定、必要要員の予定 | |||
| 変更管理 | メンバー | 変更管理表 | いつ | |
| 誰が | ||||
| なにを | ||||
| どのように変更したか | ||||
バージョンＮｏ（変更前） |
||||
| バージョンＮｏ（変更後） | ||||
| 管理者 | 変更管理表 | メンバー変更管理表を統合したもの |